Digital et crise sociale

Digital et RH : la gestion d’une crise sociale

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Article co-écrit par François Geuze et Vincent Berthelot

La fonction RH a la tête dans les nuages (le cloud serait plus juste !), dans les blogs, les sites spécialisés… mais reste bien souvent en panne de transformation numérique dans la réalité quotidienne. A quoi bon parler de Big data, de recrutement prédictif, si on est incapable de gérer les process RH actuels avec plus d’efficacité car digitalisés ?

Les relations sociales : domaine oublié du digital

Nous avons souvent abordé les fonctions RH les plus importantes et l’impact du digital, comme celles du recrutement, de la formation, de la GPEC, avec plus ou moins de bonheur au travers de l’expérience collaborateur. En revanche, un domaine RH reste un processus dont on ne parle quasiment jamais lorsqu’il est question de Digital : les relations sociales. Ces dernières semblent parfois répondre à un schéma de jeu d’acteur et de fonctionnement administratif, sauf quand on est face à la gestion d’une crise sociale.

Le déroulement d’une crise sociale

Nous nous sommes intéressés au déroulement d’une crise à l’ère du digital, et à la façon dont la digitalisation peut constituer une arme à double tranchant pour les RH. On peut distinguer plusieurs grandes étapes dans une crise sociale au sein d’une entreprise :

  • La naissance de la crise
  • Son traitement au fil de l’eau
  • Son développement et éventuellement son explosion ou son implosion
  • Son reflux
  • L’après crise

Chacune de ces étapes se divise en plusieurs phases que nous avons détaillées dans un livre blanc à sortir et qui met en jeu les nouveaux outils du digital.

Prévenir plutôt que guérir

Une crise est rarement totalement imprévisible et naitre d’un malheureux hasard ou d’un concours de circonstance. Il y a le plus souvent un terreau qui permet à la crise de prendre racine, et des signaux faibles qui montrent une tension progressive du climat social.

Nous avons bien sûr les techniques de veille sur les réseaux sociaux internes et externes, ainsi que l’analyse des conversations ; mais l’erreur que nous retrouvons trop souvent est le manque de préparation à la crise vu son changement de nature.

Les crises sociales, auparavant, restaient souvent au niveau local, elles peuvent désormais enflammer le web et couter excessivement cher, en image, à l’entreprise.

Maitriser un art délicat

L’application des stratégies de Sun Tzu, détaillées dans l’art de la guerre – en particulier l’analyse de vos territoires, forces et faiblesses, et celles des autres acteurs–, augmenteront vos chances de répondre plus vite et plus juste à une crise.

Connaissez-vous les principaux leaders syndicaux, leurs forces et faiblesses, leur capacité à mobiliers leurs troupes et plus largement créer des alliances, obtenir le soutien de parties prenantes ? Avez-vous des interlocuteurs identifiés non seulement officiels mais ceux capable de maintenir même en cas de crise un lien avec chaque syndicat ?

En ce qui concerne la première étape, la difficulté de sentir venir une crise sociale est de faire la part des manipulations possibles sur des annonces de climat conflictuel… et des signes montrant un malaise, une perte d’adhésion à la stratégie de l’entreprise, des tensions.

L’apport du digital

Les outils de veille sont des alliés puissants à la qualité de l’écoute du bruissement de mécontentement du corps social sans vous couper des sources plus individuelles que vous pourrez aussi parfois repéré en ligne.

Les autres outils se développant rapidement sont ceux permettant aux salariés de s’exprimer directement et chaque jour en cliquant sur un simple smiley sur l’intranet pour définir leur humeur ou des mini-questionnaires hebdomadaires.

Vous avez alors un complément précieux des techniques habituelles d’étude du climat social.

SOURCE: http://www.rhinfo.com/thematiques/strategie-rh/digital-rh/digital-et-crise-sociale

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Comment traiter la consommation de substances psychoactives en milieu professionnel ?

un article intéressant qui evoque un probleme qui touche 8/10 entrepriseS  que nous avons lu pour vous!!!!
Même si les conduites addictives interpellent plus de huit dirigeants et représentants de syndicat sur dix, elle demeure un tabou en milieu professionnel.

addictions au travail

Mon salarié consomme-t-il trop d’alcool ? Mon collègue fume-t-il du cannabis ? Prend-il de la cocaïne ?
Ce responsable ne serait-il pas sous l’influence de médicaments ?
Difficile, en entreprise, d’aborder ce genre de questions, surtout s’il ne s’agit pas de postes à risque. Pourtant, le problème est réel en France, qui fait partie du haut du tableau européen pour ce qui est de la consommation d’alcool et de cannabis.
Véritable problème de société, qui s’étend au-delà du monde du travail, la consommation de substances psychoactives (alcool, tabac, cannabis, etc.) nécessite une compréhension fine pour mettre en place une prévention primaire pertinente et efficace.

L’enjeu est de taille et, preuve de son importance, il a été placé au coeur du plan gouvernemental de lutte contre les drogues et les conduites addictives 2013-2017 pour l’ensemble des salariés et des agents de la fonction publique et figure pour la première fois expressément dans le nouveau Plan santé au travail 2016-2020.

La MILDECA (Mission Interministérielle de Lutte contre les Drogues et les Conduites Addictives) consacre un dossier complet à la prévention et au traitement des addictions professionnelles. Deux grandes thématiques y sont développées :

1- Etablir un diagnostic

Avant toute mise en place d’actions de prévention collective ou individuelle, il est indispensable de poser un diagnostic pour générer une prise de conscience. Le repérage des conduites à risques peut passer par un collègue, le médecin du travail ou le manager.

2 – Mettre en place des outils de prévention collective

Si les dirigeants et cadres RH sont informés du problème des conduites addictives, bien peu savent quelles solutions mettre en place. Les réponses sont bien souvent la sanction ou la prise en charge médicale à titre individuel. Or des solutions peuvent être mises en oeuvre au niveau collectif, notamment par la méthode RPIB (Repérage Précoce et Intervention Brève)

Le dossier est en outre illustré par le témoignage d’Isabelle Chavignaud, chargée de coordination de la mission Fides (dispositif institutionnel de prévention et de prise en charge des addictions pour le personnel de l’Assistance publique – Hôpitaux de Paris)

source: http://www.preventica.com/actu-enbref-prevention-addictions-travail-200516.php

Parlons SQVT et pyramide

Je vous propose dans cette animation une vision historique de sujets du stress au travail, des risques psychosociaux (RPS), du burnout, du bien-être au travail, de la Qualité de Vie au Travail (QVT) et du bonheur au travail. J’enchaîne ensuite sur 4 enjeux aujourd’hui pour le déploiement de la QVT dans toutes les organisations, quelles qu’elles soient.

Ci-dessous les explications données dans l’animation, de manière textuelle :

Vous la voyez cette magnifique pyramide ? Nous avons été tellement influencés par ces chefs d’œuvre des égyptiens que, maintenant encore, la plupart des organisations, qu’elles soient dans le secteur privé, public et même dans l’ESS (l’économie sociale et solidaire) dès lors qu’il y a des salariés; nous avons tellement été influencés que c’est donc encore aujourd’hui la structure la plus classique des organisations : la structure pyramidale.

Les années 2000-2009

Dans les années 2000, on a commencé à parler largement en France du stress au travail. Pour tout dire, le stress ça ne date pas d’hier ! Charlie Chaplin l’avait déjà évoqué dans son propre chef d’œuvre : le film « les temps modernes » et on peut imaginer, en remontant plus loin, que celles et ceux qui ont construit ces fameuses pyramides devaient avoir aussi forcément des bonnes raisons de stresser.

Quand on a commencé à parler du stress au travail, il s’agissait du stress des salariés, plutôt dans le secteur privé, et quand je dis salarié, je veux dire salarié du bas de la pyramide.

Disons-le tout de suite, et on ne s’en souvient pas forcément, mais à cette époque, il a fallu batailler pour s’entendre au niveau des partenaires sociaux sur le fait que le stress pouvait être causé ou amplifié par la vie au travail.

Ce sujet n’étant pas franco français, en 2004 un accord européen est signé sur le stress au travail, les pays étant invités, chacun, à décliner cet accord.

Il a fallu attendre en France fin 2008 pour qu’un accord national interprofessionnel soit signé sur le sujet. Accord qui a produit peu d’effets malgré l’injonction et les menaces de Xavier Darcos, ministre du travail de l’époque. C’est à peu près à cette époque qu’on a commencé à dire que le stress, ce n’était pas que pour les salariés du bas de la pyramide, mais que les managers de proximité pouvaient eux aussi être soumis à des facteurs de stress.

En 2010, une enquête laissait à penser que les managers de plus haut niveau étaient eux-aussi très touchés par le stress.
On a surtout parlé de stress jusqu’en 2010.

Les années 2010-2015

En 2010, on a commencé alors à beaucoup entendre parler d’un autre concept : les RPS, risques psychosociaux, avec d’autres accords signés par les partenaires sociaux, par exemple sur la violence et le harcèlement.

En 2010 toujours, on a évoqué un autre concept, plus positif: le bien-être au travail, grâce au rapport dit lachmann-larose-pénicaud.

En 2012, de leur propre chef, les partenaires sociaux décident de négocier avec une vision plus positive en reliant le bien-être des individus et la performance. Ils retiennent la terminologie « Qualité de Vie au Travail », font un travail de conceptualisation avec l’Anact, l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (dont ils sont partie prenantes), ils négocient et produisent en 2013 un accord sur la QVT et l’égalité prof, précisément le 19 juin 2013.

En 2014, un autre concept fait parler de lui : le burnout. Et là, aux autres niveaux de la pyramide déjà évoqués, s’ajoute le haut de la pyramide : oui, le haut de la pyramide serait aussi en prise avec le stress, les RPS, le burnout ! On en vient à reconnaître tout simplement qu’il s’agit d’un problème qui n’épargne aucune fonction, aucun statut, aucun étage de la pyramide.

En 2014 est créé l’observatoire Amarok sur les risques à la santé psychologique des dirigeants. Selon cet observatoire, chaque jour en France, 2 dirigeants de PME se suicident.

La tendance depuis 2015, c’est : une montée en puissance de la QVT, amenée à se substituer à l’approche RPS.

Concernant le burnout, c’est un sujet en pleine actualité puisqu’un mouvement appelle à la reconnaissance du burnout en maladie professionnelle.

En 2015, propulsé par un documentaire sur Arte en février de cette année là, le concept de bonheur au travail a pris de l’ampleur, avec une fonction qui émerge en 2016 dans la nouvelle économie : le Chief Happiness Officer.

source: http://laqvt.fr/parlons-qvt-et-pyramide